بررسی مدیریت تغییرو اجتناب ناپذیری آن در سازمان ها

جواب این سؤال که «فیل را چطور می خورند؟» معمولاً این است «یه گاز یه گاز» (اعتراض نکنید، ضرب المثل است. ما هم فیل را به انداره شما دوست داریم). هرگز مثالی درست تر از این، نسبت به رویکردی که شما برای ایجاد یک تغییر موفق بدان نیاز دارید، پیدا نمی کنید. تغییر، فرایندی طولانی است که نمی توان آن را به مردم تحمیل کرد. اگر آن رابا شتاب انجام دهید، هزینه هنگفتی خواهید پرداخت.

هر تغییری موجب، عواطف ترس و وحشت و نیز هیجان و انتظار می شود. هر کس تغییر را متفاوت درک  می کند. چیزی که برای یکی، تازه و انگیزاننده است، برای دیگری ترساننده است. علاوه بر این، مردم از لحاظ توانایی رویارویی با ناشناخته ها و برخورد با بلاتکلیفی و بی ثباتی ناشی، از تغییر، تفاوت دارند. یک لحظه هم فکر نمی کنیم که این بخش به همه مسائلی که شما ضمن مدیریت فرایند تغییر رو به رو خواهید شد، خواهد پرداخت. کاری که خواهد کرد، فراهم ساختن درک و فهم بیشتر از مشکلاتی است که مردم در مراحل مختلف تغییر مواجه می شوند، و ارائه چند فکر و ایده سودمند برای کمک به شما که افراد تحت فشار  و استرس را اداره کنید.

تنها پیامی که به نظر می رسد پیام های دیگر را تحت الشاع قرار می دهد، نیاز به ارتباطات خوب طی دوره های تغییر است. ارتباط خوب مستلزم وجود مدیرانی است که وقت خود را به جای حرف زدن، بیشتر صرف گوش دادن به حرف کارکنان کنند. مدیران بسیار زیادی، مثل آن مرد انگلیسی خارج   از کشور ، فکر می کنند که اگر به اندازه کافی آهسته و بلند حرف بزنند، دیگران حرف آنها را خواهند فهمید.

در این مورد که اگر روندهای بیرون از سازمان خود را غلط تعبیر و  تفسیر کنید، چه اتفاقی می افتد، به این مثال توجه کنید. تحولات در فناوری اطلاعات، دنیایی پدید آورده که در آن، مردم اکنون    می تواننددرسطحی ارتباط برقرار کنند که کمتر ازیک دهه پیش نمی توانستند حتی خیالش راهم در سر بپرورانند و طی چند سال گذشته،در فناوری اطلاعات، شانس ها و فرصت هایی پیش آمده و ازدست رفته است. پس شرم باد به فارغ التحصیل جوان رشته کامپیوتر دهه ۱۹۷۰ که کارراهه و مسیر شغلی در فناوری اطلاعات را با این ادعا رد کرد که«کامپیوتر ها دولت مستعجل» اند و در رشته فناوری و اطلاعات مسیر شغلی پایداری یافت نمی شود که بتوان به عنوان شغل دائم برگزید.

تغییر عبارت است از آنچه پیرامون شما اتفاق می افتد و شما باید به طور مداوم، هر دو محیط داخلی و خارجی خودتان را به خاطر گرایش ها و روند هایی که می توانند بر شما و سازمان تان مؤثر واقع شوند، بررسی کنید.

همیشه یک ارزیابی پس از تغییر، صرف نظر از حاصل و بازده آن، در نظر داشته باشید. دانستن این که چرا کاری نتیجه بخش بود، به همان اندازه ارزشمند است که دانستن این که چرا امری شکست خورد. سپس می توانید از اطلاعات جمع اوری شده برای تأثیر گذاری در طرح بعدی خود استفاده کنید.

گرچه نظریه « وجه تاریک» ایگان جذابیت زیادی دارد وبه شیوه ای روشن و قابل فهم، موضوع پیچیده ای را توضیح می دهد، ولی نظریه « استادان تغییر» موس کانتر سرآمد نظریه های تغییر است. این نظریه، در واقع دو نظریه در قالب یک نظریه است، زیرا با خواندن فهرست توانایی هایی که عامل تغییر لازم دارد، به سرعت می توانید تشخیص دهید که در چه زمینه هایی نیازبه بهبود مهارت های خودتان دارید و علاوه بر آن، پی ببرید که یک مدیر هنگام رهبری تغییر، چه نیازی به اولویت بندی دارد.

بد نیست بدانیدکه بعداز مرگ، طلاق و تغییر مکان ( خانه، محل کار)، تغییر شغل فوق العاده تنش زا و استرس آور است . تغییر عمده ای در شغل فعلی شما، دست کمی از تغییر شغل ندارد. بنابراین، این موضوع را در ارتباط با کارکنان به یاد داشته باشید. بزرگسالان از تجربه هایشان می آموزند. اگر عضوی از کارکنان شما تجربه بدی از تغییر داشته باشد، شاید از هر تغییری که پیشنهاد کنید، بترسد. اگر تجربه آنها از تغییر، مهیج و موفق بوده، احتملا تصور خواهند کرد که بیش از حد آهسته حرکت می کنید و بالاجبار آنها را مهار خواهید کرد. تنها راه آگاهی از این که آنها چه احساسی، دارند آن است که دهانتان رابسته و گوش هایتان را باز نگهدارید. با کارکنان خود صحبت کنید، فقط حرف خودتان را نزنید، گوش کنید وببینیدآنها چه می گویند.

اگر چه وسوسه انگیز به نظر می رسد که نسنجیده دست به تغییر زده و تا آنجا که ممکن است آن را به سرعت تکمیل کنید، ولی یادتان باشد که شما می توانید فقط با سرعت کندترین عضو کارکنان پیش بروید. تایتانیک خیلی سریع رفت و به کوه یخ برخورد کرد. اگر شما تغییر را با عجله انجام دهید، قطعی و محرز است که به کوه یخ خاص خودتان برخورد خواهید کردکه ممکن است پیامدهای مصیبت باری برای زندگی حرفه ای شما داشته باشد.

در حالی که حقیقتی در این ادعا نهفته است که اگر بتوان رویای چیزی رادر سر بپرورانید، می توان آن را ساخت، ولی مشکل است بدون کمک دیگران چیزی واقعی و قابل ملاحظه پدیدآورد. از این رو وقتی  قصد دارید تغییر مورد نظر خود را تبدیل به واقعیت کنید، مطمئن باشید که می توانید

چشم انداز ( فرادید) خودتان ازتغییر را در یک جمله خلاصه کنید. این یک جمله است که شنوندگان شما به یاد خواهند داشت و با امیدواری، پشت ایده آن قرار خواهند گرفت.

شما هرگز نمی توانید تغییر را کاملاً کنترل کنید، ولی اگر منتظربمانید که تغییربه وسیله حوادث و رویداد ها به شما تحویل شود، آن گاه هیچ کنترلی بر آن نخواهید داشت. بنابراین، پیش بینی کنید که چه تغییراتی مورد نیاز است و در زمانی که خود انتخاب می کنید، به جای این که به وسیله رویدادها بر شما تحمیل شوند، تحت شرایط خودتان آنها را بپردازید.

اگر بدانید که تغییر اجتناب ناپذیر است، آن گاه، بخشی از راهبرد شما برای پرداختن به آن،باید شامل شناخت و فهمیدن ذینفعان در سازمان ، و اثر گذاری بر آنها باشد. آنها این قدرت را دارند که به هر تغییری که شما می خواهید عمل آورید، کمک کنند یا آن را مانع شوند. برقرای این روابط با ذینفعان در زمانی که از آنها هیچ چیز نمی خواهید،  آسان تر از وقتی است که در میانه تغییری قرار گرفته اید و به پشتیبانی آنان نیاز مبرمی دارید.

بنابراین، ایجاد روابط با آنها را در آغاز فرایند تغییر، شروع کنید. بالاخره همیشه به یاد داشه باشید که درست به همان اندازه که از شکست ها یاد می گیرید، از موفقیت ها، می آموزید.